El tiempo es sin duda alguna el recurso más valioso que tenemos. Es finito, escaso, avanza sin piedad y nos limita en múltiples aspectos de la vida. Una de las cosas más interesantes que he aprendido en el entorno empresarial es que los grandes empresarios son comúnmente excelentes administradores del tiempo.
La administración del tiempo no se refiere a exprimirle hasta el último minuto al día.la administración del tiempo no es la habilidad de exprimirle más horas al día. Tampoco es triplicarse a uno mismo para poder hacer mas cosas. De hecho, no tiene nada que ver con hacer mas cosas; se trata de concretar lo que es más importante.
A continuación te proporciono una serie de prácticas recomendadas por conocidos expertos administradores del tiempo. Puedo asegurarte que si las aplicas de manera regular, experimentarás un incremento notable en tu productividad.
Define claramente los objetivos y selecciona lo más importante. Ser más efectivo con tu tiempo es totalmente irrelevante si no sabes en que invertirlo. En ocasiones, las personas gastamos mucha energía intentando ser más eficientes, sin saber a ciencia cierta qué es lo que queremos conseguir. Recuerda que es primordial distinguir entre las cosas que realmente son importantes y las que no lo son. Una manera sencilla de realizar esto es determinar cuánto cuesta tu tiempo por hora, es decir, la cantidad que deseas ganar al mes dividido entre las horas que trabajas . Una vez determinado este valor sólo sigue la siguiente regla: no hagas nada que potencialmente te pague menos que tu valor por hora multiplicado por el tiempo que invertirán en la tarea.
Técnica del árbol de problemas, arbol de soluciones.
Analiza cómo gastas tu tiempo. Te sorprendería saber encuántass cosas sin importancia gastamos el tiempo. Sin embargo, para conocer con exactitud cuales son estas cosas sin importancia, necesitamos primero hacerlas conscientes, y esto se logra llevando un registro. Una manera de hacerlo es utilizar un reloj con una alarma que suene cada 30 minutos. Cada vez que suene el reloj, escribe brevemente las actividades que realizaste en la pasada media hora. Una vez que tengas los registros, examínalos. ¿Cómo se relacionan tus objetivos con las actividades en las que realmente inviertes el tiempo? ¿Estas realmente atendiendo cosas relevantes y prioritarias?
Lleva una lista de tareas pendientes. Esta es una de las cosas más simples y a la vez más poderosas de cualquier sistema de administración de tiempo: la lista de tareas. No importa si utilizas el dispositivo electrónico de moda o una hoja de papel estraza, pero lleva un registro. Lo que realmente hace la diferencia es el hábito de escribir tus tareas pendientes día tras día.
Asigna prioridad a tus tareas. Una vez terminada tu lista, determina cuales son los elementos más importantes y márcalos de alguna forma que resalten sobre todos los demás. Si la lista es muy grande, haz una nueva lista con los elementos prioritarios para el día o la semana. Volviendo a la práctica de determinar tu valor por hora, otorga más prioridad a las tareas que potencialmente te paguen más.
Planea tu día desde el día anterior. Todos los expertos en administración del tiempo recomiendan planificar desde el día anterior las actividades del día siguiente. Toma los últimos 10 minutos de cada día para repasar tu lista de pendientes y determinar qué es lo que tienes que concretar al siguiente día. Este simple ejercicio te permitirá comenzar cada jornada sabiendo exactamente que necesitas hacer y con cual tarea debes iniciar.
No dejes las cosas para después. . Aplazar para el final las cosas que no te gusta hacer es una de las peores estrategias que puedes utilizar, ya que lo único que lograrás es prolongar el estrés asociado a la tarea. ¡Haz lo que no te gusta hacer primero! De esta manera, el resto del día transcurrirá de manera más placentera. Si la tarea es muy grande,dividela en tareas más pequeñas hasta que te sea fácil dar el primer paso.
Delega en los demás. Una forma de hacer más en menos tiempo es asignando tareas a terceras personas. La clave para delegar consiste en asignar alguna actividad a alguien más si este puede hacerlas más rápido, más fácil o mejor que nosotros. En caso de que no tengas a alguien directamente a tu cargo, considera delegar las tareas en un tu pareja, un proveedor o inclusive en un cliente. Eso sí, después de delegar no se te olvide agradecerle a los demás de la manera apropiada. Probablemente estas pensando que a la gente no le gusta recibir tareas de terceros. Sin embargo, diversos estudios muestran exactamente lo contrario: a las personas nos gusta que nos asignen tareas y especialmente si somos buenos haciéndolas; así que escoge a la persona más apropiada y delega la tarea.
Aprende a decir “NO”. Decir “no” puede ser una de las herramientas de administración de tiempo más poderosas que puedes llegar a dominar. Por supuesto, no se trata de evadir responsabilidades, sino de invertir nuestro tiempo en donde somos más productivos. Si la tarea en cuestión interfiere con los objetivos que tienes planteados, busca una manera sutil para negarte. Sugiere a otra persona que pueda hacer el trabajo con los mismos o mejores resultados y siempre de la manera más amable posible.
De manera similar, una de las filosofías que mejor funciona en los negocios es la siguiente: solo acepta los proyectos en donde ambas partes ganen, tanto el cliente como tu empresa. Por otro lado, si la remuneración que obtendrás por el proyecto no te permite obtener una utilidad razonable después de pagar los costos es mal negocio. Los mejores negocios que puedes hacer son siempre en donde ambas partes ganan.
Concéntrate en la tarea actual. Concéntrate al cien por ciento en una y sólo una tarea a la vez. Cuando logramos concentrarnos al 100% por espacios de horas, tenemos periodos altamente productivos. Sin embargo, lograr esta concentración y entrar en esta zona de productividad cuesta mucho trabajo y cualquier interrupción es suficiente para salir de ella. Es por esto que debes tratar de eliminar todas las distracciones posibles: desconecta el teléfono o activa la contestadora, apaga el celular, cierra el correo electrónico o los programas para “chatear” y cierra tu puerta.
No te olvides de la persona más importante. A veces, cuando tenemos grandes proyectos en puerta, tendemos a olvidarnos de los demás y lo que es peor, de nosotros mismos. Sin embargo, para ser altamente productivos requerimos de un adecuado balance entre cuerpo y mente. Realizar actividades que nos relajen, alimentarnos de manera adecuada y compartir tiempo con nuestros seres queridos, es lo que realmente nos permite adquirir un estado de armonía y rendir al máximo por períodos prolongados. No olvides recargar tus baterías, porque solo así obtendrás la energía que necesitas para concretar todos tus proyectos.
fijar objetivos
Resulta curioso ver la cantidad de libros, artículos, tesis científicas y otros estudios que se encargan de analizar cuestiones relacionadas con la planificación, con la estrategia o con la administración de empresas frente a la escasez de investigaciones que hablan acerca de los objetivos de una manera profunda.
Si bien se reconoce su importancia, existe un gran vacío a la hora de ser científicos y rigurosos en la fijación de los mismos, quizá porque requieren un ejercicio de concretización y priorización que muchas veces no se está dispuesto a realizar en el seno de las organizaciones.
Pero los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijación va a lastrar el resto de estrategias que se usen..
A pesar de ello, sigue preocupando más el cómo lo vamos a hacer que el que vamos a hacer.
Mis años de experiencia en empresas diversas y otras analizadas me llevan a concluir que gran parte de los fracasos de las estrategias se deben a una incorrecta fijación de objetivos.
Esto se produce porque, en primer lugar, falla el concepto de objetivo, que es entendido de forma diversa por según quien lo fije. Así nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten en lugares comunes, en premisas que podrían firmar cualquiera de las organizaciones de los múltiples sectores que existen en la actualidad. Por ejemplo, “Captar nuevos clientes” o “Retener a nuestros clientes”, eso no es un objetivo válido, no es específico, no es medible; es una buena intención, pero no un objetivo a perseguir.
Otro error muy común es confundir el objetivo con la estrategia. Así nos encontramos con objetivos como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser más cercanos con los clientes”. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qué queremos conseguir. Así, por ejemplo en el “Ser más cercanos con el cliente” nuestro objetivo podría ser por “Aumentar nuestra retención de clientes al 10 % de los mismos en el año 2009” y la estrategia es “Ser más cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de contacto”.
Estos casos son muy comunes, y se dan en un alto número de organizaciones. Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difícil que la empresa acabe en una posición ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado cuál será esa posición ventajosa.
Definición de objetivo-Para qué sirven los objetivos
Por lo tanto, lo primero y fundamental es definir lo que son los objetivos.
Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motivación.
En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la componen. En primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra acción.
En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de los que disponemos.
Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.
Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que van a tener que lograrlos.
Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final.
Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos si no logramos la motivación de los implicados.
A menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar todas estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las características básicas que han de tener:
M (Medibles)
A (Alcanzables)
R (Retadores-Motivadores)
T (Fijados en el tiempo)
E (Específicos)
Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para qué sirve una correcta fijación de objetivos:
-Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.
-Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la organización.
-Optimiza los recursos de la organización.
-Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
-Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se están dedicando y por qué hacen lo que hacen.
-Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
-Indican la estrategia a seguir por la organización.
-Mejora la dirección de personas y recursos.
-Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su eficiencia.
-Proporcionan una visión compartida en la organización.
-Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el conocimiento.
Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar correctamente.
Tipos de objetivos
Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e intangibles. A lo largo de mi experiencia, creo que este tipo de divisiones ayudan poco a la fijación correcta de objetivos. Existe una tendencia a que lo que sea estratégico, cualitativo o intangible no tiene por qué medirse, quedando fijados unos objetivos poco específicos, direccionales, que luego generan confusión porque cuando se traducen en operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementación es complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de recursos.
Mi recomendación, en todos los ámbitos de la organización, ya sea el estratégico, el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades estratégicas de negocio es el de emplear cuatro tipos de objetivos:
-Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.
-Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc
-Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas
-Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado, stakeholders y shareholders.
De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.
Proceso a seguir para la fijación de objetivos
Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan estratégico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de fabricación, por ejemplo.
Como muestra más significativa, hablaremos aquí del proceso de fijación de objetivos de venta, quizás el más paradigmático de todos, puesto que en el plano operativo es el que marca el resto de presupuestos.
Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un histórico de ventas de años anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos:
1) Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente, por zona geográfica y por líneas de producto.
2) Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales de los productos o líneas de productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas es vender más, pero también vender mejor, con más margen y rentabilidad.
3) Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. Una vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con los objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o qué zonas geográficas o qué clientes.
4) Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:
-Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado
-Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico)
-Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado y competidores
-Cuotas de mercado
-Análisis de las ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de producto
-Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado, los stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del mercado y el comportamiento de los clientes.
5) Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave, y nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.
6) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y productos en general
7) Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para que dé su visto bueno
8) Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas geográficas y a las diferentes delegaciones comerciales
9) Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.
10) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido como rolling forecast.
11) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.
12) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica.
Conceptos básicos a tener en cuenta para la fijación de objetivos
Aunque, como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:
-Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el que estemos para ver las tendencias
-Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos
-Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre previsiones y resultados reales
-Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos cumplido y en qué parte estamos cumpliendo los mismos
-Analizar el entorno externo de sector, mercado, producto-mercado, competidores, clientes, shareholders y stakeholders y factores clave
-Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias clave, capital intelectual y estructura
La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos.
revisión de creencias
plan de accion. modelos de planificacion ley de parkinson
¿Qué cosa es el árbol de problemas? El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.
El árbol de problemas Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única.
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
Ejemplos mal formulados:
- No existe un generador local de energía eléctrica.
- Falta de programas de educación inicial.
Ejemplos correctamente formulados:
- Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.
- Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria.
Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano hacia una única solución: construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria.
Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera gráfica a estos tres componentes.
Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia de proyectistas o expertos en el tema.
La relación entre el marco lógico y el árbol de problemas El siguiente gráfico nos presenta los niveles de relación existentes entre la columna de jerarquía de objetivos del marco lógico y el árbol de problemas.
El árbol de problemas y la jerarquía de objetivos del marco lógico
Gráfico tomado del Módulo de Gerencia Social dictado por el Soc. Percy Bobadilla
Como se puede observar, cada componente del árbol de problemas tiene su respectivo correlato en la columna de jerarquía de objetivos del marco lógico. De este modo, el propósito u objetivo general del proyecto será aquel que pretende dar solución al problema central identificado en el árbol de problemas; los objetivos específicos o resultados son los cambios esperados que el proyecto se propone alcanzar para garantizar el logro del propósito a través del control de las causas que generan el problema; y, finalmente, el fin u objetivo de desarrollo será aquel al que se pretende contribuir con la intervención del proyecto, de modo tal que se reviertan los efectos negativos identificados en el árbol de problemas
Ley de Parkinson
Cyril Northcote Parkinson lanzó este concepto hace ahora 50 años, en 1958, cuando llevó a cabo un estudio sobre la marina británica. Con el tiempo el concepto ha evolucionado y ahora se entiende como "la tasa en la que la burocracia se expande con el tiempo".
Hace unos cuarenta años llegaron a ser bastante populares las observaciones y teorías de Parkinson sobre la administración y la burocracia. Nacido en 1909, Parkinson trabajó en su juventud como funcionario del Imperio británico. Desde su puesto de empleado colonial, Parkinson observó algunas curiosas paradojas. Una, era que, a medida que disminuían los barcos de guerra de la marina británica, crecía el número de almirantes, de manera que en unos años -profetizó Parkinson- habrá más almirantes que navíos de guerra. El tiempo le dio la razón.
Otra paradoja era que con la pérdida de territorios del Imperio británico aumentaban los funcionarios coloniales. Y no por la vuelta de este personal a la metrópoli, sino porque se creaban más plazas para el trabajo administrativo colonial, cada vez mayor, pese a que el número de las colonias era cada vez menor.
Parkinson vio que en todas estas paradojas se entrelazaban dos factores y un principio general. El primer factor negaba la relación entre una determinada tarea y el tiempo que debe absorber, ya que el trabajo se expande hasta llegar al tiempo límite disponible para que se termine. El segundo se puede enunciar así: «un funcionario aspira a multiplicar sus subordinados, no sus rivales». El principio general consiste en que la burocracia genera su propio trabajos.
Recientemente, la ley de Parkinson se ha aplicado a la memoria de los ordenadores (crece la memoria, pero los datos y las técnicas de programación se expanden hasta llenar el espacio disponible para el almacenamiento) y al tamaño de los informes escritos, multiplicado por tres desde que se inventó en los programas de texto la función de copiar y pegar.
Un ejemplo muy concreto de este crecimiento del tamaño de los informes es la llamada PGA (Programación General Anual) que elaboran los colegios e institutos, un documento que se elabora a principios de curso en el que se plasma la organización y los proyectos que se van a realizar a lo largo del año escolar. Hace quince años, el tamaño medio de este informe era de diez páginas. Hoy de mil y, a este paso, dentro de quince años será de cien mil páginas.
La conclusión que podemos establecer es del todo parkinsoniana: un informe genera a su vez otros informes cada vez mayores. El informe, cuando mayor sea, menos información da y más inútil es.
La versión resumida de la Ley de Parkinson seria algo así:
1º. “El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”.
2º. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”.
3º. “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia”.
Parkinson's Law, or The Pursuit of Progress, C. Northcote Parkinson, 1957.
Edición Española Parkinson: La ley. 1982. EDICIONES GRIJALBO, S.A. ISBN: 84-253-1353-X
Finalmente recordemos el famosísimo libro de las Leyes de Murphy, donde en tono humorístico se hace referencia a las Leyes de Parkinson:
1. Cualquier trabajo se expande hasta agotar el tiempo destinado a que se haga. El incremento de la importancia de lo que hay que hacer es directamente proporcional al tiempo que se tarda en hacerlo.
2. Los gastos aumentan hasta cubrir los ingresos.
3. Expansión implica complejidad y la complejidad deterioro.
4. El número de personas que integran un grupo de trabajo tiende a aumentar independientemente del trabajo que haya que realizar.
5. Si existe una manera de retrasar una decisión importante, una burocracia eficaz, pública o privada, la encontrará.
Axiomas de Parkinson:
1. Un funcionario quiere multiplicar el número de sus subordinados, no el de sus rivales.
2. Los funcionarios se ayudan a la hora de hacer el trabajo.
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